Przyjedź do Indii

Współczesne Indie

Indie podbijaja swiat

Dla wielu ludzi w Europie nazwy takie jak Tata, Reliance, Ranbaxy, czy Mahindra nie brzmią jeszcze tak znajomo jak Ford, Shell czy Lloyds, ale nie wykluczone, że niedługo zapewne już będą. Wzrost znaczenia indyjskich firm międzynarodowych jest już przedmiotem dyskusji w gabinetach zarządów w USA i Europie.

 

Zmieniają się też nastroje. O ile transakcja Mittal – Accellor odbywała się niemal przy dźwięku wojennych bębnów (z obu stron), to przejęcie przez grupe Tata angielsko-holenderskiego rywala Corus odbyło się niemal bez komentarzy innych niż typowo specjalistyczne. Wg. przedstawiciela Grant Thornton p. Dhanraj Bhagat „It shows that people are getting more comfortable with Indian managerial talent”.

 

Najważniejsze przejęcia dokonane przez firmy indyjskie

 

Nabywca

Firmy przejęte

Amtek

Zelter GmbH (RFN), GWK Group (UK), Lloyds (Brierly Hill) (UK), Midwest Mfg. Co. (USA)

Asian Paints

Delmege Forsyth (Sri Lanka), Pacific Paints (Australia), Berger International, SCIB Chemical (Egipt), Taubmans Paints (Fiji)

Aurobindo Pharma

Milpharm (UK)

Bharat Forge

CDP Aluminiumtechnik (RFN), Federal Forge (USA), Imatra Forging Group (Szwcja i Szkocja)

Dr. Reddy’s

Roche’s API Business in Mexico, Betapharm Group (RFN), Betapharm Arzneimittel (611 mln USD)

Glenmark Pharma

Laboratorious Klinger, Brazil, Servycal S.A. Argentina and Bouwer Bartlett (RPA)

Indian Hotels

Hotels in Zambia and Australia

M&M

Jiangling Tractor Company (Chiny)

Marico

Sundari LLC (USA)

Motherson Sumi

Reiner Prazision GmbH and G+S Kunststofftechnik GmbH in Germany

Nicholas Piramal

Rhodia’s IA in UK and India, Avecia, UK

Satyam Computers

Citisoft, UK

Sterlite Industries

Monte Cello Corporation, Netherlands, the holding company of copper mines in Australia

Sundram Fasteners

Dana Spicer (UK), Peiner Umformtechnik GmbH (RFN)

Tata Motors

Daewoo Commercial Vehicles (Korea), Hispano Carrocera (Hiszpania), Land Rover, Jaguar

Tata Steel

NatSteel Asia (486 mln USD), Corus Group (12,477 mln USD), Natsteel

Tata Tea

Tetley (477 mln USD), Good Earth, JEM_A, Glaceau, Energy Brands Inc.( 693 mln USD)

TCS

Comicrom (Chile), FNS (Australia)

United Phosphorus

MTM Agrochem (UK), Agrodan (Dania), Midland Fumigants, Europe, Cequisa (Hiszpania), Shaw Wallace Agrochem, India, Advanta (seed business) (Holandia)

VSNL

Teleglobe International Hodings, Tyco Global Network

Wipro

Spectramind, GE’s healthcare software arm, global Emergy practice of American Management System, Nervewire (USA), Ericsson’s Indian R&D arm

Hindalco

Novelis (6000 mln USD)

Suzlon

Repower System( 1333 mln USD), Hansen Transmissions (571 mln USD)

VideoconInd.

Daewoo Electronics ( 746 mln USD), telewizyja gałąź Thomsona

Ranbaxy Labs

Terapia (328 mln USD)

 

 

 

Indyjskie firmy kupują często dużo większe od nich firmy zagraniczne, 2/3 zakupów, to prze­jęcia firm europejskich. Transakcje te finansowane są w znacznej mierze przez banki mię­dzynarodowe. Oznacza to, ze firmy indyjskie cieszą się zaufaniem, aby pozyskać fun­du­sze, umiejętnością dokonania zakupu i możliwościami prowadzenia biznesu na wielką skalę.

 

Ostatnio prowadzone badania przez Boston Consulting Group wśród ponad 3000 firm o rocznym obrocie ponad 1 mld USD potwierdzają, że następna fala firmowych „success stories” będzie pochodziła z Indii. BCG nazywa przedsiębiorstwa takie RDE 100 (Rapidly Developing Economies). Ich przychody w 2006 r wynosiły 715 mld USD.  Indie posia­dają ich 21, Chiny 43 i wraz z kilkoma innymi firmami azjatyckimi prawdopodobnie będą one stanowiły niemal 70% największych korporacji XXI w.

 

Indie chcą robić interesy ze światem, ponieważ rynek krajowy staje się dla nich zbyt cias­ny. Optymalizują możliwości działania poprzez starannie dobraną kombinację kosztów, zasobów i rynków. Ich główną przewagą konkurencyjną są koszty, do tego dochodzi wysoka jakość produktu lub usługi i przede wszystkim skuteczna polityka pozyskiwania klientów. Te cechy pozwalają im indyjskim stać się ważnymi klientami, partnerami handlowymi lub konkurentami największych światowych korporacji.

 

Co ciekawe „indyjska ekspansja” nie jest bynajmiej dziełem małej liczby firm, lub ogra­ni­cza sie do kilku sektorów – obejmuje ona wiele gałęzi przemysłu od farmaceu­tyków i telekomunikacji, samochodów i ich części po IT, farby i papier. To samo dotyczy miejsca inwestycji, które możemy znaleźć na wszystkich kontynentach od Japonii, po Nigerię i USA. Jednym z głównych miejsc lokowania inwestycji indyjskich są Chiny.

 

„Myśl o wielkości, działaj aby stać się wielkim” jest to obecna mantra indyjskich menedżerów, którym marzy sie wejście do ekskluzywnego grona Fortune 500. I nie kończy sie bynajmniej tylko na marzeniach.

 

Również Rząd, a w szczególności Reserve Bank of India (RBI), mają swój udział w „inter­nacjo­nalizacji” firm indyjskich. Wraz ze wzrostem rezerw dewizowych (sięgają one obecnie 200 mld USD) RBI systematycznie rozluźnia kontrolę i ograniczenia dla inwestycji zagranicznych firm indyjskich. Obecnie mają one prawo mają prawo do 100% inwestycji w swoje spółki córki bez  specjalnych limitów.

 

 

Globalizacja stała się imperatywem

 

Kiedy indyjską gospodarkę liberalizowano we wczesnych latach dziewięćdziesiątych, obawiano się, że firmy krajowe nie bedą mogły sprostać międzynarodowej konkurencji doświadczonej w marketingu i silnej kapitałowo. Tymczasem biznes indyjski pokazał, że to nie tylko potrafi stawić czoło mocy światowym koncernom, które weszły do Indii, ale rzucił im wyzywanie na rynkach międzynarodowych.

 

Indyjskie firmy często musiały przekroczyć granice i wprowadzić nowe produkty dla utrzymywania swej pozycji rynkowej. Najbardziej  widoczne było to chyba w wypadku Aurobindo Pharma, które w połowie lat dziewięćdziesiątych zaczęło od pojedynczego pro­duktu na rynku krajowym, by stać się dzisiaj międzynarodowym graczem o szerokiej ofercie.  Nacisk konkurencji w podstawowym produkcie (pół-syntetyczna pe­ni­cy­li­na) zmusił ich, by poszukać bardziej zyskownych produktów i nowych rynków. Spółka wypracowała nowe produkty jak cefalosporyny, leki przeciw HIV, a jej zakłady uzyska­ły niezbędne atesty. Dzisiaj rynki wschodzące (jak Brazylia i Chiny) i rynki dojrzałe (jak USA, Kanada i Europa) dają więcej niż 50% przychodów.

 

Również sektor państwowy szukał możliwości w globalizacji. Interesujący jest przykład Indian Oil, którego dominująca pozycja w rafinacji i  dystrybucji była chroniona przez pań­stwo. Liberalizacja i konkurencja na ryn­ku krajowym zmusiły spółkę do znalezienia do­chodów poza krajem. Firma zaczęła szukać możliwości wydo­by­cia i świadczenia usług technicznych na Środkowym Wschodzie, jak również sprze­dawać swoje produkty w Azji.

 

 

Strategia

 

Kształtujące się indyjske MNCs (multinational companies) najczęsciej dokonywały inwestycji greenfieldowych, zakupów firm zagraniczych lub stosowały kombinację obu tych metod. Niektóre nawiązały współprace techniczną z globalnymi partnerami, aby wzmocnić się i wejść na rynki międzynarodowe.

 

 

Inwestycje  greenfieldowe czy przejęcia?

 

Dla firm dokonujących inwestycji zagranicznych najbardziej wspólnym szlakiem ku globalizacji była mieszanina wzrostu organicznego i nieorganicznego, przy czym bardzo chętnie stosowano metodę przejęć. Starano się przy tym uzyskać jak najwięcej efektów „w jednym” czyli przede wszystkim dostęp do rynku, technologii, patentów.

 

Przemysłem wiodacym jest tu IT. Tata Consultancy Services ze 169 biurami w 35 krajach posiada dominującą pozycję nie tylko w krajach angielskojęzycznych, ale jest też silna w kręgach języków hiszpańskiego i portugalskiego.  Jej strategiczne zakupy w branży BPO i bankowości w Chile i Australii pomogły firmie zyskac komplementarnośc i obecność geograficzną.

 

Wipro, rozpoczynało działalnośc w biznesie w olei roślinnych, dzisiaj jest jedna z naj­po­tężniejszych firm w przemyśle IT.  Tu szczególnie zadziałała strategia agresyw­nych za­ku­pów, które pozwoliły firmie zbudować potencjał technologiczny  i ekonomiczny. Ta firma widzi nieorganiczny wzrost jako klucz do rozszerzania biznesu, dokonała kilku zakupów od 2002 i szuka nastepnych okazji.

 

Ekspansja indyjskich BPO jest też częściowo wymuszona przez okoliczności.  Częściowo są to kwestie „zwenętrzne” jak konieczność lokalizowania centrów obsługi w pobliżu klienta, ale ważna jest też znajomość miejscowych języków i zwyczajów - musimy pamiętać, że w Europie najwięcej ludzi mówi po niemiecku (szansa dla Polaków).  Indie borykają sie też z drugim, bardzo poważnym problemem. Według prezesa NASSCOM (organizacja zrzeszająca firmy sektora IT i BPO) w 2010 r w Indiach może brakować ok. 0,5 mln wykwalifikowanych pracowników. Indyjski przemysł IT potrzebuje ok. 350.000 wykwalifikowanych inżynierów rocznie, a na rynek pracy trafia jedynie 150.000.  Firma Intel np. stara sie pozyskać  po pracy w Indiach inżynierów pochodzenia indyjskiego pracujących w USA.  Obecnie IT i BPO zatrudniają ok.  1,3 mln ludzi. Eksport software osiągnął w 2006 r ok 30 mld USD, podczas gdy wielkośc rynku krajowego, to zaledwie 7-8 mld USD.

 

„Stare przemysły” jak produkcja części samochodowych, farb, farmaceutyków, agrochemikalia również dostosowały się do tego trendu.

 

Sundram Fasteners, jako pierwsza indyjska firma inżynieryjna, dokonała w Chinach inwestycji greenfieldowej by produkować wysoko rozciągliwe złącza, następnie dokonała zakupów w w Europie by zdobyć silną pozycję na rynkach rozwiniętych i zyskać dostęp do dużych klientów.

 

Inna firma z branży motoryzacyjnej, Amtek Auto, przyjęło podobną strategią globalnego wzrostu. Starając się być jak najbliżej klientów i skrócić czas dostaw, założyła zakład produkujący przekładnie w Detroit oraz zakupiła firmy w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii i Niemczech.

 

Kiedy (poczatek 2007) Kumar Mangalam Birla podj decyzję zakupie producenta aluminium Novelis (przez firme Hindalco, jedną z grupy Aditya Birla Group) , uwano, cena (ponad 6 ld USD)  za przynoszącą straty firmę jest za wysoka, ale zarząd Hindalco miał swoje racje.  Zakup pozwoli zwiększyć obroty grupy o połowę, do 20 mld USD, Hindalco włączy do swojej oferty produkty walcowane, dzięki komplementarności oferty (produkt Hindalco jest surowcen dla Novelis) firm zysk na tonie przerobionych produktów podwoi się. Do tego Novelis wnosi technologie, której Hindalco samo dopracowywałoby się przez 10 lat. Pełna synergia powinna zostać osiągnieta do 2011 r, więc na razie za wcześnie jeszcze oceniać, czy przewidywania te sprawdzą się.

 

Asian Paints, jeden z największych na świecie producentów farb dekoracyjnych, zastosował strategię polegającą na wchodzeniu na rynki szybko rosnące z niską  konsumpcją farb na osobę. Poczatkowo ogniskowało się to na tworzeniu joint-ventures z istniejącymi graczami na rynkach. Później firma przeszła do przejęć, z których najważniejszym było Berger International, które dało dostęp do rosnących rynków

Azji, Afryki i Krajów Karaibskich. Obecnie firma ma klientów w 65 krajach i zakłady produkcyjne w 22.

 

United Phosphorus szczęśliwie przekształcił się poprzez serię przejęć z krajowego wytworcy środka owado­bój­czego do globalnego gracza w branży agrochemikaliów. Decydujące przejęcia europejskich spółek pomogły firmie zdobyć silną pozycje na wysoko konkurencyjnych rynkach zdominowanych przez Dow Chemicals, Dupont, BASF itd.

 

VSNL, jedna z największych spółek telekominikacyjnych Indii, nabyła Teleglobe International Holdings i Tyco Global Network by móc oferować globalne połączenia i potwierdzić swą pozycję jako wiodący globalny usługodawca telekomunikacyjny.

 

Najbardziej „klasyczny” czy wręcz „podręcznikowy” może być indyjski przemysł firmy farmaceutyczny.  Truizmem jest stwierdzenie, że produkuje dobre i stosunkowo tanie leki. Ich dostęp do rynków zagranicznych jest jednak ograniczony. Restrykcyjne przepisy rejestarcyjne, trudności z dostaniem się do sieci dystrybucji utrudniają życie potencjalnemu eksporterowi., ale India Inc. Znalazła na to sposób – wykupuje firmy europejskie i amerykańskie. Jako przykład może posłużyć tu firma Wockhardt, która od 19997 r kupuje firmy europejskie: 1997 – Wallis (UK),  2003 -  CP Pharmaceuticals (także UK), 2004 Esparma (Niemcy)  i 2006 – Pinewood Laboratories (Iralndia). Na początku maja 2007 ogłoszono zakup francuzkiej firmy Negma Laboratories za 265 mln USD. Co dał ten zakup Wockhardtowi? Po pierwsze dostęp do francuskiego rynku leków generycznych z 280 osbowym personelem Negmy w sprzedaży i marketingu, po drugie patenty, których Negma posiada ich ok. 172 patentów. Zakup umocnił obecność Wockhardta w Europie i dała mu najmocniejszą pozycję na tym kontynencie wsród firm indyjskich – firmy w UK, Niemczech, Irlandii i Francji z ok. 1500 pracownikami.  ją  dysponują znakomitymi patentami

 

Inny przykład - Nicholas Piramal, który uplasował się jako jako producent wysokiej jakości leków i preparatów dla wielkich firm, przejął Avecia Pharmaceuticals (UK), co dało mu dostęp do nowych klientów, jak również kluczowe technologie. Wcześniej poprzez przejęcie biznesu wdechowych środków znieczulających od Rhodia, uzyskał dostęp do technologii i super nowoczesnej bazy produkcyjnej, co dało mu silniejszą pozycje w w/w biznesie produkcyjnym.

 

Nawet hotelarstwo nie pozostało w tyle.  16% dochodów Indian Hotels, prowadzącej największą sieć hoteli w Indiach, pochodzi z zagranicy. Chociaż preferowano kontrakty menedżerskie, nie wykluczało to zakupów obiektów hotelowych w Australii czy Zambii, jeżeli tylko trafiła się kiedykolwiek okazja.

 

Bardzo ciekawe motywy kierowały natomiast United Spirits Ltd (USL), która negocjuje nabycie 100% akcji Whyte & Mackay. Odnośnie samej transakcji i jej ceny dochodzą niejednolite informacje, ale istotne są motywy i aspekty.  Za  £ 595 million USL dostało:  destylarnie; uznane w świecie marki, które doda do swojej oferty; miedzynarodową sieć dystrybucji; pokażne zapasy whisky. Do tego dochodzą atuty firmy matki w Indiach: sieć dystrybucji i ułatwienia celne (na które szkocka firma sama nie miałaby co liczyć). Krótko mówiąc prawdopodobnie uda sie połączyć atuty obu firm. Najciekawsze jest to, że Whyte & Mackay posiada „wpływy” w szkockim stowarzyszeniu producentów whisky, co jest bardzo ważne dla Hindusów, ponieważ na razie ich whisky nie może być sprzedawana w Europie jako whisky.

 

 

 

Współpraca z firmami międzynarodowymi

 

Niektóre firmy, czy to w sektorze produkcyjnym, czy usług, nawiązały współpracę z firmami międzynarodowymi w celu pozyskania technologii i dostępu do klientów na rynkach zagranicznych.

 

Satyam Computer, który urósł ze zwykłego lokalnego usługodawcy IT do poziomu światowego zawarł strategiczne przymierza z ponad 50 liderami w dziedzinie technologii. Satyam używa ich technologii lub dostarcza usługi oparte o nie.

 

W sektorze produkcyjnym Motherson Sumi Systems Limited (MSSL), największy indyjski producent zespołów przewodów zbudował silną bazę projektową i produkcyjną poprzez joint ventures z kilkoma międzynarodowymi firmami produkującymi części zamienne.  MSSL nabywa technologię od tych spółek i w rezultacie jest w stanie zapewnić najlepsze rozwiązania dla miedzynarodowych klientów, włączając jego partnerów „technologicznych”.

 

Mahindra & Mahindra (M&M), lider w Indiach na rynku pojazdów wielozadaniowych i traktorów nawiązał strategiczną współpracę z International Truck and Engine Corporation dla produkcji i sprzedaży pojazdów w Indiach, jak również na eksport. Ponadto dostarcza poza tym komponenty oraz świadczy prace projektowe dla działań swojego partnera w Ameryce Północnej. Joint venture z Jiangling Motor Company Group dla traktorów dało temu dostęp do rynku chińskiego i innych rynków eksportowych, poza tym dając temu możliwość nabywania komponentów z Chin.

 

 

Obustronne korzyści

 

Co nowi indyjscy właściciele są w stanie zoferować przejmowanym firmom? Okazuje się, że niemało. Czasem jest to efekt skali i możliwośc połączenia atutów kilku firm, ale często jest to również umiejętnośc zarządzania. Hindusi często „naprrawiają” kupowane firmy. Jedną z takich „pierwszych jaskółek” był Wockhardt, który w 1998 r zakupił Wallis Laboratories w UK za 8 mln USD i szczęsliwie ją uzdrowił. Na początku firmą miał zarządzać europejski menedżer, szybko jednak uznano, że lepsze wyniki da ścisłe współdziałanie obu firm. Europejczyka zastąpił Hindus, a Wallis został zintegrowany z firmą indyjską. Po sześciu miesiącach stał się dochodowy. Podobnie było, kiedy w 2000 r Tata Tea zakupiła przynoszącą straty Tetley. Wydawało się, że zakup będzie stanowił kulę u nogi dla Taty. Tymczasem w Telyeu już w 2001 r wystąpiły oznaki poprawy.

 

Hindusi umiejętnie łączą atuty nabywanych firm, produkują tam, gdzie jest to najtańsze, a „wykańczają” produkt blisko klienta, uzyskując tym samym przewage kosztową.  Czasem wzajemnie uzupełniają portfele produktów firm przejmowanej i przejmującej.

 

 

Historia globalizacji firm indyjskich to lekcja dla tych, który planują wkroczyć na podobną ścieżkę

 

Firmy indyjskie okazały się zadziwiająco dobrze przygotowane do ekspansji zewnetrznej. Zadecydowało o tym kilka czynników, przy czym najważniejsze tkwiły w nich samych.

 

  • Rozumienie globalnego środowiska: Indie mają rozległe doświadczenie w usługach, co wymaga, żeby spółki miały do czynienia z rozmaitymi klientami w różnych miejscach. Indyjską ekspansję w świecie ułatwia z pewnością liczna diaspora inyjska rozsiana po krajach byłego Imperium, jak również w USA i Kanadzie.  Hindusi stanowią najliczniejszą grupe cudzoziemców w Londynie (na 30.06.2006) – 206.000 z 2.288.000 osób urodzonych poza Wielką Brytanią, w porównaniu z rokiem 1997 jest to wzrost o 62.000,-.  Indie wysyłają najwięcej studentów do USA, przewyższając Chiny, Japonię i Koreę. W roku 2005-6 było ich  76503 (13,5%). Często podejmują oni pracę związaną z kierunkiem ich studiów. Oprócz wiedzy zdobywją znajomośc kraju i kontakty, które są potem nie do przecenienia w prowadzeniu międzynarodowego biznesu.  Ta grupa, to typowi „obywatele świata”, zupełnie swobodnie poruszający się w każdym praktycznie kraju, potrafiący tam pracować, budowac kontakty i poszukiwac klientów.
  • Skonsolidowana obecność w kraju:: Indyjskie spółki najbierw nabierały siły i wielkości na rynku krajowym, a nastepnie „wychodziły w świat”. Środki wypracowane w kraju pozwoalają wkroczyć na rynki zagraniczne, a zwiekszenie rynków zbytu pozwoliło na uzyskanie efektu skali. Jako typowe przykłady moga służyc Tata Steel, Aditya Birla Group czy ONGCVidesh.
  • Wielkie wolne rezerwy gotówkowe: Firmy indyjskie posiadają znaczne wolne rezerwy gotówkowe. W razie potrzeby mogły posiłkowac się kredytem, często z banków zagranicznych. Kilka firm wykorzystało miedzynarodowy rynek kapitałowy dla sfinansowania swoich operacji światowych. Klasycznym przypadkiem będzie tu producent metali nieżelaznych Sterlite Industries (flagowa spółka Vedanta Resources Plc.). Firma wykorzystała fundusze pozyskane przez Vendanta porzez LPO na giełdzie w Londynie (LSE)  i było pierwszą notowana tam firma indyjską. Jego sukces w latach późniejszych w wykorzystaniu globalnych rynków finansowych utorował drogę by stać się jednym z głównych graczy na globalnym rynku metali nieżelaznych poprzez przejęcia i rozbudowę mocy produkcyjnych.

 

 

Doświadczenia pokazują, że droga globalizacji nie jest łatwa. Organizacje przekroczyć granice geograficzne często muszą „prze­bu­dować się”.  Przede wszystkim musi być wola zarządu, aby inwestować w nowe biznesy bądź nowe rynki na dłuższy przeciąg czasu.

 

Jednym z kluczowych doświadczeń indyjskich MNCs jest, że firmy potrzebują zbudować coś w rodzaju „rdzenia kompetencji”, wygenerować wewnętrzne zasoby albo pozyskać zewnętrzne finansowanie dla planów globalizacji.

 

Przykładami moga byc tu producent zegarków Titan, czy Voltas bazujące na swych zdolnościach produkcyjnych.  Z kolei producent papierosów ITC zbudował swoją pozycję przede wszystkim w oparciu o silną sieć dystrybucji, budowe marki i efektywną budowę łańcucha dostaw.

 

W przemysle farmaceutycznym Dr Reddy′ego Laboratories, jedna z Indii największych firm farmaceutycznych, swój „rdzeń kompetencji” wybudowała w oparciu o badania i rozwój. Firma rozwinęła sie z producenta preparatów „masowych” do tych trudnych do wyprodukowania i oferuje je na silnie uregulowanych i trudno dostepnych rynkach zachodnich. Inna firma jak Glenmark, wypracowała model biznesowy obejmujący działalnia od odkrycia leku aż po jego sprzedaż na rynkach, tych uregulowanych, jak również nie uregulowanych.

 

Ważnym elementem w międzynarodowych działaniach firmy jest zespół utalentowanych kierowników z międzynarodowym doświadczeniem, cieszących się stosowną niezależnością aby móc podjąć decyzje w rozmaitych rynkach, oraz kultura organizacyjna

 

Na przykład, Dabur, który międzynarodowe działania prowadzi przez spółke córkę Dabur International w Dubaju, ma niezależny zespół dla nadzoru działalności zagranicznej i kontroli zależnych producentów w innych krajach.

 

Tata Tea, która stała się drugą na świecie marką „herbacianą” po przejęciu Tetley, szczęśliwie stworzyła strukturę, która ułatwiła  współpracę pracowników w Indiach i  za granicą. Dobrze zaplanowany proces integracji dwu spółek zakładał identyfikację tego co jest wspólne pomiędzy nimi.  Powołano specjalny komitet wykonawczy składający sie z managerów obu spółek. Ta struktura zastała przekształcona w Radę Nadzorczą, podległą Board of Tata Tea, podejmującą decyzje dotyczące spraw obu spółek. To wszystko było wsparte przez cztery zespoły integracyjne, obsadzone pracownikami obu firm, których zadaniem był rozój firmy w sensie „produktowym i geograficznym” i kierowanie wspólnymi polami działalności firmy.

 

Dla Infosys, drugiego producenta oprogramowania w Indiach, najważniejszym czynnikiem, który przyczynił sie do jego sukcesu, była jego zdolność by przyciągnąć, rozwinąć się i zachować kapitał ludzki.  Spółka poswięca wiele uwagi na rekrutację i szkolenia. Podjeto też kilka pionierskich inicjatyw: utworzone wielkie centrum szkoleniowe (na  4500 osób), inny program nakierowany jest na łączenie potrzeb uczelni, studentów z potrzebami przemysłu. Powstała oferta akcji dla pracowników. W wyższej kadry menedżerskiej połowano Infosys Leadership Institute.

 

 

 

Wnioski

 

Indie rozwijają się bardzo szybko, stają się atrakcyjną lokalizacją dla firm między­na­ro­dowych, co wzmaga konkurencję w rynku wewnętrznym.  Firmy indyjskie nie mogą więc zignorować faktu, że by sprostać tej konkurencji, one same nie tylko muszą stać się silniejsze w kraju, ale muszą rzucić wyzwanie konkurencji  za granicą.

 

Indyjskie firmy interesują się Polską i są obecni w Polskim życiu gospodarczym. Mamy w Polsce firmy sektora IT, elektroniczne czy huty. Formy wejścia do Polski były różne: inwestycje greefieldowe, zakupy firm, jak również przejęcia polskich oddziaółów firm zagranicznych.

 

Warto zwrócić uwagę na potencjalne możliwości w sektorze BPO. (Jest to bardzo ważne, ponieważ inwestycje w tym sektorze kreują miejsca pracy dla ludzi wykształconych.) Polska ma bardzo duży atut jeżeli chdzi o rynek europejski – leży blisko Niemiec i posiada sporo pracowników mówiących w tym języku. Polacy mogą jednak być również cenni na rynku amerykańskim – mniejsza różnica czasu, niż w Indiach, mniejsze zagęszczenie ludności (co pozwala na łatwiejszy odpoczynek po nocnych zmianach), umiejętność przystosowania się, oraz brak wykwalifikowanych pracowników w Indiach powodują, ze zasoby polskie są bardzo atrakcyjne. Już obecnie widzimy zwiększające się zainteresowanie Polską jako miejscem lokowania BPO i stwierdzenie, ze proces ten będzie narastał, nie jest proroctwem, a prostym stwierdzeniem faktu. 

 

Prędzej czy pózniej firmy indyjskie skopiują też wzorce zachodnie dotyczące firm produkcyjnych. Prawdopodobnie będzie występował nastepujący scenariusz. Inwestycja w Europie Zachodniej, która da rynek (marketing), patent, markę. Produkcja (ewentualnie wykończenie lub przystosowanie) i logistyka w Polsce.

 

A jaka lekcja wynika z tego dla firm polskich?

 

Oczywiste jest to, że Polacy muszą również budować firmy międzynarodowe. W prze­ciwnym razie firmy polskie skazane będą na obsługę rynków lokalnych coraz bardziej nasyconych konkurencją.  Inwestycja jest często jedyną szansą wejścia na rynek. Przede wszystkim daje własną, niezależną od nikogo organizacje sprzedaży i często obniża kosz­ty towaru. Indie to kraj specyficzny, szalenie odmienny od tego co znamy w Europie. Wielkie odległości, całkowicie inna kultura preferująca kontakt bezpośredni pomiędzy partnerami czynią koniecznym stałą obecność na rynku.  Metoda sprzedaży akwizytorskiej (wyjazd – kontrakt) i „prosty eksport” zawodzą.  Znamiennym jest to, że często polskie firmy nie sa w stanie konkurowac w Indiach z firmami, z którymi skutecznie konkurują w Europie. Dlaczego? Ponieważ konkurencja ma tu swoją bazę. W wypadku maszyn sprowadza się jedynie najważ­niej­sze elementy, a resztę skałada na miejscu. Wyroby polskie, pro­dukowane w całości poza Indiami są po prostu zbyt kosztowne. Z Polski biznesu w Indaich zrobic się nie da.

 

 Zasada jest prosta – albo jesteśmy w stanie działać w otoczeniu międzynarodowym, albo trzeba szybko coś zmienić, ponieważ firma nie jest konkurencyjna, a jeśli nie jest to konkurencja przyjdzie do nas i to raczej prędzej niż później.

 

Do pewnego stopnia można kopiować przykłady indyjskie. Polskie firmy nauczyły się pozyskiwać finansowanie, umieją działać też w trudnych warunkach, nie ma chyba problemu technicznego, którego nie potrafiłyby rozwiązać. Pomocne mogą być fundusze i programy Unii Europejskiej.

 

Gorzej pracownikami, dla których „zagranica” jest drugim domem. Na pewno krokiem w dobrym kierunku jest przyjęta przez niektóre uniwersytety zasada, aby każdy student chociaż jeden semestr odbył za granicą. Pojawia się powoli polska diaspora przywożąca na razie głównie z Wielkiej Brytanii i Irlandii język, jakieś kontakty i pewną znajomośc kraju. To wszystko jednak trwa, stąd rola państwa staje się istotna. Będzie to na pewno informacja, ale również czasami logistyka a przede wszystkim potrzebna jest pomoc informacyjna, materialna i logistyczna dla firm tworzących swoje struktury za granicą.

 

Co najważniejsze. O inwestycjach i ekspansji na rynki miedzynarodowe należy myśleć, kiedy wszystko idzie dobrze, pozycja firmy jest mocna, są zasoby finansowe. Kiedy zaczną się kłopoty jest już za późno.

 

Myślmy jednak pozytywnie. Hindusi kiedyś też zaczynali, wiele firm polskich ma już swoje filie za granicą, jeżeli im się udało, może się udać i nam. Kilka powyższych przykładów pokazało, że jest to możliwe.

 

 

Na podstawie:

  • Publikacji India Brand Equity Foundation
  • India Empire
  • Businessworld
  • Business Line